World Employer Branding Day 2018: Co dělají ti nejlepší jinak? (2. díl)

17. 7. 2017

Přinášíme další várku tipů od firem, které dotáhly svůj employer brand k dokonalosti a sbírají za to jedno ocenění za druhým. V Praze na nedávné konferenci World Employer Branding Day představili, co se jim osvědčilo. Vyzkoušíte některý z jejich triků?

Salesforce: z čísla 55 se stali jedničkou

Když se lidé zeptají, kdo je nejlepším zaměstnavatelem na světě, většině z nás se vybaví Google. Společnost Salesfore tento zažitý stereotyp zbořila, když získala prestižní ocenění #1 World’s Best Workplace, které uděluje Fortune.

Jennifer Johnston Di Loreto, která se v Salesforce stará o globální emloyer brand, se s publikem podělila o cestu, která k zisku ocenění vedla.

Tím hlavním bylo vybudovat prvotřídní zaměstnaneckou zkušenost, která pomůže udržet talenty, potřebné k extrémně rychlému růstu společnosti. Salesforce za posledních 5 let vyrostl z 13 tisíc zaměstnanců na 33 tisíc.

Pilíře, které si v Salesforce stanovili, jsou:

  • Zaujmout: bojovat o ty nejlepší talenty na trhu
  • Bavit: inspirovat lidi, aby se o firmu více zajímali
  • Udržet: zlepšit péči o talenty ve firmě

Velkou výzvou bylo přesvědčit lídry, aby z firemní kultury udělali číslo 1 v zájmech celé společnosti. Nebylo to snadné, ale bylo to nezbytné.

5 kroků k zlepšení employer brandu podle Salesforce:

  1. Vybudovat tým, který změnu povede
  2. Postavit strategii, která rozhýbe zaměstnance:
    • Zaměřit se na kulturu a smysl, který přináší práce v Salesforce
    • Vytvořit zákaznickou zkušenost i v práci (social, mobile, smart, connected)
    • Vytvořit z pracovního života více personalizované prostředí
  3. Srovnání s konkurencí v hodnocení zaměstnavatele (to pomohlo při prosazování cílů u lídrů)
  4. Zapojit všechny do průběžného zlepšování se (lídry, manažery i všechny zaměstnance) a umožnit jim stát se vlastníky změn
  5. Zaměřit se na lidský faktor v práci a prosadit principy dávání zpět, rovnocennosti, dobré atmosféry a zábavy

Vybudovali armádu firemních advokátů

Při vyhodnocení cílů, které si tým v Salesforce stanovil, bylo co oslavovat. Armáda firemních advokátů z řad zaměstnanců firmě pomohla získat několik ocenění. Zlepšilo se zapojení zaměstnanců do událostí ve firmě a zvýšila se ochota dělat práci navíc.

Zapojení zaměstnanci Salesforcu navíc pomohli získat revenue 10 miliard dolarů rychleji, než se kdy povedlo jakékoliv softwarové firmě v historii.

Český trh práce: pořádný oříšek

Náš kolega Tomáš Ervín Dombrovský představil data z trhu práce. Nikoho dnes nepřekvapí informace, že lidí bez práce je rekordně málo. Zároveň tu ale máme zajímavý paradox: lidem se těžko hledá lepší práce. A to i přesto, že volných míst je více než uchazečů.

Je 230 tisíc nezaměstnaných a zhruba 250 tisíc lidí, kteří jsou ekonomicky neaktivní a chtěli by pracovat – tam je to o vytvoření podmínek od firem pro ně. Hlavním hybatelem změn na pracovním trhu jsou dnes ti, kteří mají práci, ale chtějí jít za lepším.

Co lidi váže k současné práci a kde zabrat?

  • Na první příčce toho, co lidi kotví v současné práci, se umístil smysl a užitečnost vykonávané práce.
  • Druhé místo obsadily vztahy s kolegy.
  • Číslo tři získalo pracovní prostředí a pohodlné dojíždění do práce.

Jako protiváhu, tedy to, co je potřeba ve firmách výrazně zlepšit, lidé uvádějí výši mezd a férovost v odměňování, zvýšení důvěry v zaměstnance (v jejich schopnosti, úsudek atd.) a slušný přístup k nim. Zaznívá i to, že se neztotožňují s vizí a cíli společnosti.

Pár čísel

  • 17 % ze všech zaměstnanců změnilo práci v posledních 12 měsících.
  • 71 % z těch, kteří změnili práci, si výrazně polepšilo (mzda, přístup k lidem/lepší vztahy, zajímavější práce)
  • Třetina lidí je otevřena nové pracovní příležitosti.
  • 12 % aktivně hledá novou lepší práci.

Co to znamená? Lidi se dnes nebojí práci měnit a skrze změnu získávají lepší podmínky. Firmy tedy musí měnit svůj přístup k zaměstnancům. A to nejen k těm nově příchozím, ale zejména ke stávajícím. Ti totiž bez potřebných změn budou stále odcházet.

A jedno varování…

  • 70 % zaměstnanců vnímá náborovou komunikaci: čtou inzeráty svého zaměstnavatele a sledují, jak se prezentuje.
  • Polovina říká, že informace v nabídkách odpovídají skutečnosti, jakou ve firmě znají. 18 % ale tvrdí, že je to spíše zavádějící. 22 % lidí si myslí, že nabízené podmínky jsou sice věrohodné, ale týkají se jen nováčků.
  • Dvěma třetinám zaměstnanců vadí, pokud na lepší pracovní podmínky dosáhnou pouze nováčci.

Přehnanou náborovou komunikací s důrazem na nováčky si tedy firmy zatápí pod kotlem fluktuace. Potvrzují tím současným zaměstnancům, že je lepší jít jinam, za lepším.

Zlepšujte podmínky, ale začněte uvnitř. Až to bude fungovat uvnitř, půjde i nábor snáze (důvěryhodnost).

Buďte značka!

Petr Hovorka z Brand Bakers, který na konferenci vystupoval spolu s Tomášem Dombrovským, navázal cennými doporučeními, která vám pomohou přivést ty správné lidi.

  1. Buďte opravdoví, sdílejte zkušenosti zaměstnanců
  2. Buďte silní, začněte shora
  3. Buďte stateční, věřte svým zaměstnancům
  4. Buďte značka

A Petr se rozloučil slovy: „Éra recruitmentu skončila, budoucnost je v zaujetí.“ Co vy na to, souhlasíte s ním?

Adidas: když brand tvoří zaměstnanci

Přístup Adidasu k budování employer brandingu je přímočarý. Stojí na přesvědčení, že příběh značky není jen nějaká „dekorace“, která ozdobí kampaň, ale základ, na kterém se dá stavět.

Adidas se chtěl stát atraktivním zaměstnavatelem pro digitální tvůrce a lídry. V kampani vsadil na skutečné příběhy zaměstnanců, kteří ukazovali, co pro ně znamená tvořit pod křídly této značky.

Hlavní video s příběhy zaměstnanců doplnily kreativy na sociální sítě, které se připravily na míru každému aktérovi. Ten pak mohl sdílet personalizovanou podobu videa, ve které vystupuje jen on coby ambasador značky.

Obsah se na sociálních sítích přirozeně šířil a kampaň díky tomu působila velmi autenticky. Lidé, které daný příběh zaujal, se mohli prokliknout na speciální webovou stránku, kde našli výzvu k připojení do týmu Adidas.

» World Employer Branding Day: Co dělají ti nejlepší jinak? (1. díl)

Lucie Vurbsová 

Vzdělávání a rozvoj každému na míru. Utopie, nebo nutnost?

12. 7. 2018

Poslední díl našeho seriálu „Jak omezit fluktuaci správným náborem“ věnujeme vzdělávání. To má s náborem hodně co do činění. Mnoho lidí totiž mění práci, protože už jim ta stávající nemá co dát, už se nic nového neučí. Chtějí změnu a chtějí dále růst. A firmy na to reagují tím, že právě možnost učit se, vzdělávat se a růst uvádějí jako jedno z lákadel. Jak ale ta vzletná hesla uvést v realitu?

Využijte data z náboru

Už při náboru se často dělají různé psychotesty, praktické testy, znalostní testy, assessment centra, dny na zkoušku a podobně. Pravděpodobně už nikdy nikdo nepůjde do takové hloubky, co se týče získávání informací o znalostech, dovednostech, motivaci a ambicích člověka, jako při přijímacím řízení.

V mnoha firmách pak ale výstupy z těchto cvičení končí ve složce zaměstnance nepovšimnuté. Posloužily jen jako podklad k přijetí. Jsou to ale cenné zdroje informací.

Individuální rozvojový plán metodou 70 – 20 – 10

Na základě dat z náboru můžete sestavit individuální rozvojový plán. Není to ani složité, ani drahé. Zodpovědný je za něj manažer a sestavit ho může s pomocí HR. Ideální je vzít výstupy z náboru a porovnat je vůči požadavkům na danou pozici.

A pak postupovat podle systému 70 – 20 – 10:

  • 70 % všeho se člověk naučí tím, že to dělá,
  • 20 % odkouká od ostatních,
  • 10 % znalostí a dovedností získá na formálních školeních.

S tímto modelem můžete naplánovat následujících 6 měsíců.

Hlavně SMART

Individuální rozvojový plán musí být SMART – tedy zlepšení, kterých chceme dosáhnout nebo dovednosti, které chceme, aby se člověk naučil, musí být:

  1. Konkrétní (Specific)
  2. Měřitelné (Measurable)
  3. Dosažitelné (Achievable)
  4. Realizovatelné (Realistic)
  5. Časově ohraničené (Time-restricted)

Nejednou jsem v rozvojových plánech viděla například: „Zlepšit se“. A na konci roku tam bylo – „Zlepšil se“. Buďte co nejkonkrétnější: do plánu napište, co přesně bude za půl roku jinak.

Učení „On the Job“

Na začátku spojte rozvoj se zácvikovým plánem. V prvních třech měsících by se měl nováček hlavně učit stínováním a děláním práce. Mnoho firem narazí, když zaměstnance intenzivně školí ve zkušební době a pak zjistí, že se na práci nehodí, nebo že mu nevyhovuje a sám odejde.

Je lepší nechat ho první měsíc až dva, ať si zkusí, o čem práce je, a pak teprve investovat do formálních školení. Na průběžných setkáních s manažerem by se konverzace měla točit okolo toho, co se naučil, jaké to bylo, jak to dále využije a co ještě potřebuje. I při tomto stylu učení se při práci je důležité zvědomovat nahlas při rozhovoru, co se nováček naučil a jak je mu to užitečné.

Ne každý může být mentorem…

Plánujete-li oněch 20 % učení se od ostatních, tak vezměte v potaz, kdo je mentor. Je to osoba, od které chcete, aby se nováček naučil jak znalosti a postupy, tak přístup? Pokud je totiž jeden z vašich nejlepších lidí zároveň ten největší reptal, není vhodné ho dávat s nováčkem do kontaktu, přestože by mu předal nejlepší know-how. Raději někoho, kdo toho ví méně, ale nováčka neotráví.

Při plánování s nováčkem pak mentory vyzdvihněte. Zdůrazněte jejich odbornost, zkušenosti a zmiňte, že čas s nimi strávený bude rozhodně dobrou investicí do jejich dalšího rozvoje. To proto, aby nováčci přišli namotivováni a neplýtvali mentorův čas.

Trend: interní trenéři

Nezapomeňte také na motivaci mentorů. V některých firmách díky vysoké fluktuaci mentoři trpí, protože mají v podstatě neustále „na krku“ někoho nového. Cílem je, aby nováček od mentora získával hodnotné informace s nadšením a zápalem pro věc.

Ideálním příkladem jsou pak interní školení mezi odborníky napříč firmou. Dělá to tak čím dál více společností. Pokud potřebují proškolit téma, na který je dobrý někdo z firmy, tak se stane částečným trenérem. Jak on, tak kolegové – účastníci, jsou mnohem angažovanější, než když je lektor externí a do firmy a její činnosti tolik nevidí.

Formální vzdělání jako investice

Formální školení, i když jejich přínos je těžko měřitelný, jsou stále považována za benefit, něco navíc. Lidé vidí ve školeních větší investici zaměstnavatele. Ve firemním vzdělávacím systému mají určitě místo, ale zacházejte s nimi jako se skutečnou investicí.

Pokud se zeptáte zaměstnance, na jaké školení by rád šel, další otázky by měly znít: Co vám tato dovednost přinese? Co díky tomu získáte? Co se změní? Nakonec možná společně dojdete k tomu, že daný zaměstnanec chce a hlavně potřebuje vlastně úplně jiné školení. A to je potom skutečný rozvoj na míru.

O co jde především

Nejdůležitější na celém vzdělávání je ho využít. To, co se nováček naučí, je třeba okamžitě reflektovat. Ať už v požadavcích na výkon, tak v rámci konverzace: mluvit o tom, ptát se. Jak to dále využije? Chce toto téma dále rozvíjet? A jak?

Teprve tehdy uvidíte přínos investice peněz a času do vzdělání lidí – když o vzdělání můžete mluvit a skrze něj posouvat daného člověka dál. Je možné, že i tímto přístupem se vám podaří snížit fluktuaci a naopak zvýšit zájem svých lidí.

Tereza Valášková

S personalistikou začala v 26 letech. Prošla personální agenturou jako headhunter, věnovala se internímu HR jako specialista i manažer. Dnes má vlastní poradenský projekt: Průvodce kariérou. Konzultace poskytuje jak personalistům, tak uchazečům.

Seriál: Jak omezit fluktuaci správným náborem

  1. Jak efektivně začít s náborem
  2. Jak napsat inzerát, který osloví ty správné lidi
  3. 7 tipů, jak se na rozhovoru dozvědět co nejvíc o kandidátovi
  4. Tak už je tady: zaškolení a adaptace nového kolegy
  5. Zkušební doba není na zkoušku…
  6. Jak zapojit manažery do náboru
  7. Vzdělávání a rozvoj každému na míru. Utopie, nebo nutnost?

Inspirace z praxe: jak se dělá onboarding v záplavě krajek

10. 7. 2018

Do tří dnů pozvat uchazeče na pohovor, do deseti dnů zaškolit nové kolegy. V retailu to prostě musí „lítat“ – na prodejně i v náboru. Přečtěte si, jak onboarding pojala firma Calpra (patří jí značky Intimissimi, Calzedonia a Tezenis). Proč třeba ruší klasické odškrtávací check-listy? A koho posílají ve zkušebce na tři týdny do zahraničí?

Ozvat se co nejrychleji

Spodní prádlo, plavky, punčochy – to tvoří hlavní část sortimentu firmy Calpra, respektive jejích značek Intimissimi, Calzedonia a Tezenis. Nakupovat sem chodí vesměs ženy a ženy tu také v převážné většině pracují.

Calpra nabírá především prodejní asistentky na pobočky po celé ČR.

Calpra během roku průběžně nabírá prodejní asistentky na pobočky po celé ČR. V tom spočívá hlavní část náboru. Hledá ale i specializovanější pozice, třeba district (oblastní) manažery, kteří mají pod palcem určitou část obchodů.

„Nábor se snažíme maximálně urychlit. V dnešní době to v retailu ani jinak nejde. Lidem, kteří poslali životopis, se snažíme odpovědět ještě tentýž den a domluvit si s nimi termín pohovoru. Ideálně, pokud člověka vidíme do tří dnů od poslání životopisu,“ říká Martina Mádlík Turinská, HR Business Partner CZ & SK v Calpra.

Práce na zkoušku

Samotné výběrko je pojaté prakticky. Probíhá formou „test hours“, kdy uchazečka dorazí na dvě hodiny na prodejnu a vyzkouší si práci na vlastní kůži.

„Stráví s námi asi dvě hodiny. Vyzkouší si různé činnosti: navěšování zboží na ramínka, práci se zbožím. V průběhu se může na cokoliv zeptat. Na konci test hours si společně sedneme a řekneme si, zda ano, nebo ne,“ popisuje Martina.

Konec strohých check-listů

Situace na dnešním trhu práce, kdy se spíš firmy perou o lidi než lidé o práci, přinesla i jiný přístup k onboardingu. Tedy neřešit jen to, co se nováčci mají naučit, ale také představit se jim jako společnost, kde se zaměstnanci cítí dobře a kde stojí za to vydržet.

Martina Mádlík Turinská: Když nám dorazí CV, uchazeči se snažíme ozvat ještě ten samý den.

„Třeba jsme ve fázi upouštění od strohého check-listu, který říkal, co všechno se má nováček naučit. Přiznám se, že když jsem ho sama při svém zaškolování viděla, zhrozila jsem se, kolik položek obsahuje. Pro někoho, kdo je úplně nový, byl místy i nesrozumitelný. Teď jdeme jinou cestou, třeba ukázkových videí a celkově přátelštějšího přístupu. Firemní kultura je vždy o lidech, od toho se pak všechno odvíjí,“ říká Martina.

10denní stínování

Jak se tedy v Calpra zaškolují prodejní asistentky? Prakticky a za pochodu. Zaškolení trvá v ideálním případě 10 dní, kdy se nová posila postupně naučí různé činnosti na prodejně pod dohledem store manažerky.

„Během 10 dnů neustále někoho stínuje. Chvíli je se store manažerkou, která jí ukazuje, jak to chodí, podepisuje s ní dokumenty. Pak jde pomoci kolegyni s vybalováním zboží, učí se přeceňovat z eur na koruny nebo tráví čas v kabince, kde si sama zkouší, jak jí které kousky sedí. Během těch 10 dnů by se nové slečně nemělo stát, že bude na prodejně sama bez možnosti obrátit se na zkušenější kolegyni. To by bylo zdrojem frustrace, což určitě nechceme,“ vyjmenovává Martina.

Konstantní zpětná vazba

Calpra nyní vytváří nové onboardingové materiály, které poslouží jako podklady pro store manažerky. Dokumenty stanoví, co se má který den s novou kolegyní probrat: teoreticky i prakticky. Náročnost úkolů má stoupat pozvolna. Například se nechce po někom, kdo je v práci sotva tři dny, aby večer samostatně zavíral prodejnu.

„Během onboardingu je velmi důležitá konstantní zpětná vazba. Připravujeme store manažerkám podklad, kde bude napsáno, jaké otázky je třeba každých pět dnů probrat. Součástí budou i koučovací otázky, aby nám nováček řekl, co mu vyhovuje nebo co by naopak dělal jinak. Je možné, že v každodenním shonu už určité věci nevidíme. Jsme otevření změnám,“ říká Martina.

Zaškolení na prodejně trvá 10 dní. Hlavním pilířem je neustálé stínování zkušenějších kolegyň.

District manažeři: na 3 týdny do ciziny

Kromě prodejních asistentek Calpra hledá i specializovanější pozice, například district manažery. Ty čeká trochu jiný onboarding. Například se během zkušební doby podívají na tři týdny do zahraničí.

„Jedou na naše pobočky do Itálie, Portugalska, Španělska, Velké Británie, Německa, Polska… Tam načerpávají znalosti a dovednosti, které jsou v rámci Calpry společné, třeba systém objednávek nebo určování bestsellerů. Chodí na místní prodejny, kde tráví čas s tréninkovým district manažerem. Stínují naprosto všechno, co dělá a každý den dostávají podrobnou zpětnou vazbu, jak jim to šlo,“ říká Martina.

Někdy je to výzva

Zácvik nových district manažerů trvá osm týdnů, z toho tři týdny probíhají v cizině. Během zaškolování v zahraničí se nováček dopodrobna seznámí s firmou a jejími procesy. Přiveze si také obrázek, jak to funguje jinde.

„V závěrečné fázi zácviku samostatně řídí danou zónu pod dohledem tamního district manažera. Je to velká výzva: v cizí zemi, v cizím jazyce,“ říká Martina. Kdo tuhle zkoušku ohněm zvládne, obvykle na pozici vydrží. „Máme zkušenost, že district manažerky s námi většinou zůstávají,“ potvrzuje Martina.

Onboarding v turbulentní době

Cílem onboardingu je dnes nejen lidi zaškolit, ale hlavně si je udržet. Je v dnešní době, kdy firmy těžko shánějí lidi, onboarding důležitější než v dobách krize?

„Zcela určitě. V roce 2008 jsme o onboardingu snad ani nemluvili. Tehdy se lidé snažili, aby práci získali a chtěli si ji udržet. Dnes je to jinak, ale na druhou stranu je to dobře. Lidem to dává obrovské možnosti rozvíjet se. Také pro nás v HR to znamená příležitost dělat nové projekty: nemusíme jen pročítat stovky životopisů, ale můžeme se zabývat i tou kvalitou pod tím,“ uzavírá Martina Mádlík Turinská z Calpra.

MÁTE U VÁS VE FIRMĚ zajímavý onboardingový proces? Napište nám, sbíráme inspiraci pro další články.

Jana Kutarňová 

Zaměstnanec dal výpověď. Co dělat, když si ho chcete udržet?

28. 6. 2018

Tak trochu noční můrou každého šéfa je den, kdy k němu přijde důležitý člen jeho týmu s tím, že chce odejít. V současné době je tato situace čím dál častější. Jak postupovat, když si zaměstnance chcete udržet?

Signály, které napoví

Když za vámi zaměstnanec přijde s výpovědí, může být už pozdě. Nic se nestane ze dne na den. Většina zaměstnanců dává zpětnou vazbu a informace, například během pravidelného hodnocení.

Nadřízení by si měli všímat změn v chování, výkonu nebo komunikaci. Může se jednat o nápadné množství soukromých telefonátů, časté půl dny dovolené nebo návštěvy lékaře. Pokud šéfové změnu zaznamenají, měli by se s dotyčným co nejdříve sejít a vyložit karty na stůl. Zkusit zjistit, co za změnou stojí a snažit situaci vyřešit.

Tip: Sledování konkurence a trhu vám může ukázat, zda je nutné změnit platovou politiku firmy nebo upravit benefity, které nabízíte.

» Mzdové mapy: zjistíte, jak na tom vaše firma je

Zjistěte, co mu chybí

Když za vámi zaměstnanec přijde s tím, že má jinou nabídku práce, je dobré se ho na rovinu zeptat, co pro něj firma může udělat. Zjistíte tak, co zaměstnanci chybí (a vy o tom nevíte), případně jaké podmínky mu nabídla konkurence. Pokud o zaměstnance stojíte, tak mu můžete přidat, převést ho na jinou práci, zařídit mu nový benefit a podobně.

Je to o penězích?

Ač se to bude zdát zvláštní, finance nejsou na řadě pozic tím hlavním důvodem, který lidi vede ke změně. Zvýšení mzdy může situaci po nějakou dobu stabilizovat, ale poté se zaměstnanec zase začne poohlížet jinde.

Pokud tedy odcházející kolega zahájí svou taktiku vyjednávání s tím, ať mu přidáte, je dobré se zamyslet, jaké je v současné době jeho ohodnocení. Pokud přijdete na to, že je vše v pořádku, nemá velký smysl snažit se ho udržet jen pouhým přeplacením.

Je to o šéfovi?

Není to žádná novinka. Ze statistik vychází, že až polovina zaměstnanců odejde kvůli přímému nadřízenému. HR by mělo vědět, co se ve firmě děje a případně pomoci managementu vyřešit problém, který není v zaměstnancích, ale v jejich šéfovi.

Informace o tom, co se v týmu děje, můžete získat od odcházejících zaměstnanců, ale také z pravidelných průzkumů spokojenosti. Nepodceňujte osobu přímého nadřízeného. To, jaká firma je a bude, závisí velkým dílem na nich.

Co se dá zaměstnanci nabídnout

Zaměstnanci, kterého si chcete udržet, můžete kromě výše zmíněného navýšení platu, změny pracovního zařazení nebo povýšení nabídnout také benefity, které ho mohou přesvědčit, aby zůstal. Může se jednat o větší flexibilitu, jiný pracovní úvazek nebo zajímavé vzdělávání v oboru.

» Home office je velmi žádaný benefit

Když na odchodu trvá

Pokud již zaměstnance nemůžete přesvědčit, aby ve firmě zůstal, nedělejte mu naschvály. Před jeho odchodem se s ním sejděte a zjistěte si zpětnou vazbu na vás, firmu, tým, náplň práce. S těmito informacemi můžete dále pracovat, aby vám již další členové týmu neodcházeli.

A navíc: zaměstnanec se může za pár měsíců nebo let vrátit, a to s novými zkušenostmi. Nezapomeňte také na to, že do týmu dostanete nového kolegu, který bude mít jinou energii, zkušenosti a znalosti a který může tým „oživit“.

Tereza Houštecká 

Autorka je personalistka, pracovala například ve firmách Deloitte ČR, Pivovary Staropramen nebo CEMEX.

Jak zapojit manažery do náboru

28. 6. 2018

V mnoha firmách je nábor stále ještě zodpovědností personálního oddělení, ale jsou to manažeři, kdo znají nejlépe náplň práce, tým a kdo s nováčkem stráví nejvíce času. V současné době, kdy na trhu chybí lidi, se ukazuje, že právě zapojení manažerů je jednou z cest, která vede k větší angažovanosti nováčků a jejich udržení ve firmě. Jak HR může manažerům pomoci?

1. Jasně a srozumitelně: kdo za co zodpovídá?

Není nutné, aby manažer týmu zastřešil všechny fáze náboru – některé fáze může pokrýt HR. Musí být ale naprosto jasné, kdo za co zodpovídá, v jakém rozsahu a čase. Například: Manažer napíše popis pozice a návrh profilu kandidáta, HR z těchto materiálů vytvoří inzerát, který společně zrevidují. Podobně se dá pojmout i proces zácviku nebo hodnocení zaměstnanců. Vše ale musí být jednoduché, srozumitelné a přínosné pro všechny účastníky.

2. Výběr správné strategie náboru

HR zná situaci na trhu práce a musí být schopné poskytnout manažerovi relevantní informace o nejvhodnější strategii náboru. Například pokud hledáme odborníky na specifické pozice, nemá smysl jen vystavit inzeráty a čekat, až se někdo ozve. Je třeba také napřímo hledat a oslovovat ty, kteří nyní práci mají.

HR by také mělo manažera upozornit, že u specifických pozic může nábor trvat 4 – 6 měsíců. A jak řešit, pokud nějaké pozice obsazujeme stále dokola? Co třeba vytvořit atraktivní juniorský program, ze kterého pak můžeme čerpat?

3. Know-how pohovoru a marketingu firmy

Spousta manažerů neumí firmu tak hezky „prodat“ jako personalisté. A ti zase často neznají do detailu denní rutinu pozice. Proto je dobré, aby HR sdílelo své znalosti s manažery, ať už formou workshopů nebo přítomností u rozhovorů s kandidáty. Zároveň by HR mělo mít možnost získávat informace, které mu umožní poskytovat kandidátům reálné informace o pozici.

4. Jednoduché vzory na vše

Jestliže má manažer vytvořit popis pozice, profil kandidáta, business case pro vznik nové pozice, návrh na speciální odměnu, zácvikový plán nebo cokoliv jiného, mělo by mít HR vždy připravený nějaký vzor, který manažer jen upraví.  Vzory by měly být přístupné na intranetu, společném disku nebo cloudu.

5. Systém připomínáků

Jestliže má manažer v rámci zkušební doby tři oficiální schůzky s nováčkem, HR mu je může naplánovat do kalendáře dopředu, stejně jako konec zkušební doby daného člověka apod. Pokud se manažer účastní nějakého procesu poprvé, HR ho procesem nejprve provede a upozorní na všechny momenty, kdy má být manažer k dispozici. Na pravidelná hodnocení zaměstnanců může HR zablokovat celý týden dopředu, aby s ním manažeři počítali.

6. Manažer je zákazníkem HR

Jakkoliv vám mohou výše uvedené tipy připadat užitečné nebo zbytečné, manažer je interní zákazník HR, a to má poskytovat takové služby, které jsou pro firmu dlouhodobě strategicky prospěšné. Je prospěšnější učit manažery práci s lidmi a trávit čas zaučováním, vysvětlováním procesů a trváním na spolupráci, než aby HR „raději“ převzalo celý proces náboru na sebe a „vycvičilo“ si tak manažery, kteří si sami neporadí.

Nebojte se přistupovat k manažerům jako k zákazníkům a řešit individuálně jejich potřeby. Zároveň ale nezapomínejte na to, že člověk se lépe uživí, pokud se naučí chytat ryby, než když pokaždé čeká, až mu rybu někdo přinese.

Tereza Valášková 

S personalistikou začala v 26 letech. Prošla personální agenturou jako headhunter, věnovala se internímu HR jako specialista i manažer. Dnes má vlastní poradenský projekt: Průvodce kariérou. Konzultace poskytuje jak personalistům, tak uchazečům.

Seriál: Jak omezit fluktuaci správným náborem

  1. Jak efektivně začít s náborem
  2. Jak napsat inzerát, který osloví ty správné lidi
  3. 7 tipů, jak se na rozhovoru dozvědět co nejvíc o kandidátovi
  4. Tak už je tady: zaškolení a adaptace nového kolegy
  5. Zkušební doba není na zkoušku…
  6. Jak zapojit manažery do náboru
  7. Vzdělávání a rozvoj každému na míru. Utopie, nebo nutnost?

4 tipy z praxe, jak hladce prosadit online vzdělávání ve firmě

13. 6. 2018

Žijeme v době, kdy 40 % mladých lidí by prý raději přišlo o jedno oko než o přístup k internetu. Bláznivé, že? Internet chrlí každý den nové a nové nástroje, služby, aplikace, ale nenechte se mýlit – nejde jen o zábavné hry a zabíjení času, můžete najít i užitečné aplikace pro vzdělávání. A výhody online vzdělávání pronikly také do světa práce. Pro rozvoj svých zaměstnanců ho využívá čím dál víc firem.

Moderní, flexibilní, oblíbené. Taková přídavná jména se s online vzděláváním a rozvojem pojí velmi často. I proto jsme před několika lety v LMC vyvinuli Seduo – platformu pro online vzdělávání, kterou dnes využívá už přes 250 tisíc lidí. Dnes už téměř nikoho nepřekvapí člověk se sluchátky opakující si německá slovíčka v tramvaji. Jak ale prosadit moderní nástroje ve firmě, která zatím nic takového nezkoušela?

Zeptali jsme se personalistů, jejichž zaměstnanci pilně studují online na Seduu, jak toho dosáhli. Jak nastavili procesy,  jak nové online vzdělávání do firmy odkomunikovali? A co by poradili firmám, které o online vzdělávání teprve uvažují?

1. Vedení slyší na konkrétní čísla

Pokud chcete do firmy zavést inovaci jako je online vzdělávání, pravděpodobně vás čeká detailní jednání s vedením firmy. Víte, jaká je největší výhoda online nástrojů? Dají vám čísla, reporty a analýzy na věci, které jste dosud jen tušili. A určitě víte, koho čísla nejvíc zajímají – ano, vedení firem.

Tady je ukázka některých čísel a výhod od firem využívajících Seduo.cz:  

  • 20 % zaměstnanců v průzkumech uvádí, že by kvůli možnosti lepšího vzdělávání změnilo práci.
  • Zaměstnanci vnímají možnost volného vzdělávání v tom, co je zajímá, jako zajímavý benefit.
  • Online vzdělávání je dostupné 24 hodin denně a 7 dní v týdnu.
  • Pomocí reportů můžete sledovat, jak aktivně zaměstnanci studují (průměrně se daří firmám zapojit 72 % zaměstnanců)

2. Záleží na firemní kultuře (ale i ta se dá měnit)

Ti nejúspěšnější často zmiňují, že v jejich firmě prostě pracují lidé, kteří chápou sebevzdělávání jako užitečnou a nutnou věc. Že firemní kultura je už dlouho nastavena tak, že zaměstnanci nové možnosti vzdělávání vítají. To zní skvěle, že? V takové firmě se nástroj jako Seduo určitě rychle ujme.

Co ale dělat, když nemáte to štěstí na aktivní firemní studenty? Co když víte dopředu, že budete překonávat překážky?

„Na začátku jsme si dali hodně záležet, abychom ukázali našim zaměstnancům, že Seduo je velká výhoda. Zavedli jsme dokonce i systém odměňování aktivních studentů. Díky tomu je dnes Seduo v naší firmě hodně využívané, zejména v obchodní praxi, plánování projektů apod. Rozhodně to stojí za snahu dělat něco jinak než konkurence. Být něčím výjimečný,” popisuje svou zkušenost Hana Knězová, provozní ředitelka firmy ProCeram.

Jaké kurzy nejvíc sledují ve firmě ProCeram:

  • Excel pro začátečníky
  • Psaní e-mailů snadněji a rychleji
  • Psychologie přesvědčivosti: Umění ovlivňovat

Recept na úspěch tedy zní: Kde na startu chybí vnitřní motivace, pomůže motivace odměnou za aktivní studium.

3. Důležité kurzy doporučte, nenařizujte  

Víte, že ty kurzy projektového řízení by tenhle tým opravdu potřeboval?

Je snadné podlehnout pokušení a prostě nařídit povinné absolvování některých kurzů. A je pravda, že některé firmy to tak skutečně dělají. Nejdříve ale zvažte, jestli je to nutné, z dlouhodobého pohledu je totiž výhodnější podporovat vnitřní motivaci zaměstnanců. Dá se to přece dělat i jinak:

„Při zavádění Sedua bych poradila, aby se HR věnovalo předvýběru a doporučování kurzů jednotlivým pracovním pozicím. Všichni pak nemusí sledovat přidávaná témata, která se ne vždy týkají jejich oboru. Já jsem takto naše IT oddělení upozornila na kurz výborné lektorky Zuzany Šochové, nebo zákaznické oddělení na kurzy prodeje po telefonu,“ doporučuje Zuzana Šidlichovská z Jablotron Securities.

Nejoblíbenější kurzy firmy Jablotron:

  • Konec prokrastinace
  • Excel pro začátečníky
  • Leadership I: Jak být sám sobě lídrem

4. Podpořte studium v pracovní době

Samozřejmě ne u všech pozic je to proveditelné, ale i tak je to od firmy důležité gesto. A budete možná překvapeni, ale ze zkušeností firem vyplývá, že nejčastěji lidé stejně studují v přestávkách mezi prací.

Jak potvrzuje Ing. Tomáš Hájek z personální odboru Pražské plynárenské: „Videokurzy Seduo se v naší firmě rychle ujaly. Zaměstnanci pozitivně hodnotili, že si kurzy mohou prakticky pustit kdykoliv a kdekoliv. Zároveň je možné studovaný kurz kdykoliv přerušit a následně se k němu kdykoliv vrátit. Taková obědová přestávka se Seduem vždycky zpříjemnila pracovní den.  Na to je ostatně forma krátkých lekcí ideální.“

Nejstudovanější kurzy firmy Pražská plynárenská:

  • Excel pro začátečníky
  • Naučte se konečně opravdu anglicky
  • Jak si pamatovat jména a učit se jazyky

Zajímají vás další zkušenosti firem? Najdete je na stránce pribehy.seduo.cz. Do 8. července 2018 navíc mohou klienti LMC získat slevu 10 % na všechny nové licence Sedua zakoupené firmou.

Chci slevu na Seduo

Výhody online kurzů Seduo:

  • Pro firmy je Seduo levnější než tradiční „prezenční“ kurzy a školení
  • Kurzy natáčí ti nejlepší odborníci na dané téma
  • Daří se zapojit průměrně 72 % zaměstnanců firem
  • Pomůže rozhýbat i zaměstnance, kterým se do vzdělávání nechce
  • Reporty dávají přehled o tom, kdo pilně studuje

Další články k tématu:

3 firmy, které zkoušejí online vzdělávání: co jim přineslo?

Vysokeskoly.cz jsme předali do dobrých rukou. Plně se věnujeme online vzdělávání.

Studium online kurzů láká třetinu lidí

 

Graf jedině rostoucí, pexeso z kandidátů. Lidé se smějí fotkám profesí z fotobanky

12. 6. 2018

Fotky! Kde sehnat kvalitní fotky k inzerátům, na web či k postům na sociální sítě? Ano, i my v LMC se uchylujeme často k fotobance, kde se dá získat okamžitě vhodná ilustrační fotka. Ovšem pozor, taky se tam dá najít spousta naprosto příšerných fotek, ze kterých si vaši čtenáři a návštěvníci budou utahovat. Tady je pár ukázek fotek, kterými můžete sklidit posměch.

Ajťáci jsou divní

Špatně zvolenou (jakkoli esteticky hezkou) fotkou můžete profesionály spíš naštvat. Třeba kolem profesí programátora či kodéra stále koluje spousta nepříjemných stereotypů.

„Naši zaměstnanci používají nejmodernější projektory, které jim promítají kód do tváře. Pomáhá to lepšímu soustředění při nočních směnách.“

„U nás si na týmovou práci potrpíme. Když si s něčím nevíte rady, prostě svoláte project managera, delivery managera, business managera – a zíráte do toho všichni společně, dokud na něco nepřijdete.“

„To nevadí, že na tom monitoru v prudkém slunci nic nevidím. Vždyť mám home office, stačí, když občas zašmrdlám myší.“

Grafy jedině stoupající

I kolem práce v kanceláři koluje spousta vizuálních klišé. Těch vysmátých týmů je někdy už moc…

„A pokaždé, když se nám podaří nakreslit stoupající graf, takhle si všichni plácneme. Wow, to je tak skvělý!“

„Jó! A teď další písmenko! Jde ti to skvěle! Potlesk prosím!“

„Posadit se tady může jen ten, kdo pochopil, že to prostě musí jít nahoru. Na-ho-ru. Chápete?“

„Hihihi, napíšu mu tam, že je magor, jo?“

Žárovky nám svítí, jen když inovujeme

Slovo inovace je módní, ale těžko se fotografuje.

„Na inovace tady máme takové šikovné tlačítko… Proboha ne, nemačkejte to!!!“

„Když nevíte coby, dejte tam žárovku. Nebo kresbu na černé tabuli. Nebo obojí.“

Jsem fakt dělník, no jako fakt!

U fotek z výroby, které se tváří autenticky, je snadné šlápnout vedle, pokud danému oboru a postupům ve výrobě nerozumíte dost dobře. Takže pozor, ať neschytáte posměch na sociálních sítích, jako tihle „skuteční dělníci“.

„Tímhle obrázkem chceme upozornit, že u nás na ochranné brýle nebo rukavice moc nevěříme. Ale máme helmy. Chcete helmu?“

„Takhle vypadají naši zedníci úplně běžně.“

Laboratorní krysy a jiná nebezpečí

„Minule mi jedna sazenička vybouchla přímo do ksichtu!“

„Ano, takhle si my představujeme, že funguje genetika, biotechnologie, farmacie… Všechno je to něco jako puzzle, že?“

„Občas pomůže pacienta prostě praštit kladívkem do čela.“

„Mnohem lepší je zírat na vzorek dostatečně dlouho jen tak očima, mikroskop vám je na nic. Občas přizvu i kolegu odvedle, je to fajn.“

„Nejdůležitější látkou v naší laboratoři je modrá kapalina. Děláme s ní spoustu nebezpečných pokusů.“

„Ehm… tahle paní dělá přesně co?“

PS: Věděli jste, že ti velcí hlodavci v laboratoři nejsou krysy, ale potkani?

A jak vypadá práce v HR?

Už vás někdy napadlo podívat se, jak podle fotobanky vypadá práce personalisty?

„Pikaču, volím si tebe! Teda…pane Nováku, jste přijat, hm.“

„Nejlepší pohovory jsou ty tři na jednoho. To se vždycky nasmějeme…“

„Sakra, zase jsem si na jednu hodinu naplánovala sedm pohovorů! A došly nám židle.“

„Pexeso s fotkami kandidátů je naše oblíbená kratochvíle! Teda byla, než zavedli GDPR.“

Viděli jste v poslední době opravdu špatný příklad použité fotky v náboru? Sdílejte ho na našem Facebooku nebo LinkedInu, rádi ho přidáme do článku.

Inspirací pro napsání článku nám byl text People are sharing Hilariously Bad Stock Photos Of Their Jobs, And You’ll Laugh Out Loud When You Find Yours na BoredPanda.com.

Hana Kostovičová

Generace Z hledá první práci a může změnit pracovní trh

31. 5. 2018

Je jim mezi 16 až 22 lety. Internet a sociální sítě berou jako samozřejmost, nesedí jim utažená kultura korporátů a velmi často se ptají: k čemu mi tohle bude, jaký to má smysl? Seznamte se s generací Z, která pomalu míří na pracovní trh. Co nejmladší Češi očekávají od své kariéry a čím je jako zaměstnavatel přitáhnete?

Zpovykaní a líní. Vážně?

Zpovykaní. Sebestřední. Ničeho si neváží, nechtějí moc pracovat a všechno chtějí hned. Nebo generace zvídavých, hledajících smysluplnost a chovajících se podle doby, do které se narodili?

Tak nějak zněla pozvánka na konferenci Zapomeňte na mileniály, přichází generace Z, která proběhla na konci května v Praze. Přinášíme vám to nejzajímavější, co na ní zaznělo.

Generace bez jistot

Takže jaká ta nastupující generace vlastně je? Na konferenci o tom mluvila třeba Eva Veisová ze sociologické agentury Ipsos. Představila závěry jejich nedávného výzkumu o generaci Z.

Nejmladší Češi například nejsou tak optimističtí a bezstarostní jako mileniálové – příslušníci předchozí generace Y (narozené v letech 1980 – 1995). Mileniály formovaly události jako Sametová revoluce, začátky podnikání, neomezené cestování a dostatek příležitostí.

Dětství a dospívání generace Z ovlivnily události jako 11. září 2001 a pozdější ekonomická krize. To se promítlo do toho, jak vnímají svět. „Zetkům“ se někdy říká generace bez jistot.

Jeden mezigenerační rozdíl za všechny: typický příslušník generace Y se nebojí zadlužit, protože věří, že svým závazkům v budoucnu bez problémů dostojí. Člověk z generace Z je finančně opatrnější. A nemyslí si, že je samozřejmé mít celý život práci s dostatečným příjmem.

Kariéra podle generace Z

Jiný pohled má generace Z pochopitelně i na to, jakým způsobem chce pracovat. Dnešní třicátníky žene kupředu hlavně potřeba nezávislosti a touha po úspěchu. Důležitou metou je pro ně dosažení manažerské pozice, kterou chápou jako něco, k čemu je třeba se vypracovat.

Nejmladší Čechy ale tradiční firemní hierarchie moc neláká. Kupředu je žene spíše podnikavost a touha propojovat lidi (ostatně velkou část svého života tráví na sociálních sítích). V práci nechtějí být v pozici podřízených a v roli klasických zaměstnanců. Nechtějí dostávat zadané úkoly bez možnosti ovlivnit jejich průběh, dělat osm hodin tu samou rutinní práci a dva roky čekat, zda to někdo ocení.

Pomsta za minulost

Generace Z je ta, která se ve škole i v práci velmi často ptá: K čemu je to dobré, proč to mám dělat zrovna takhle? Vnímat to jako drzost a přehnané sebevědomí, by bylo zjednodušující.

Na „zetka“ se dá dívat také jako na lidi, kteří chtějí mít pestrou práci s dostatkem flexibility a prostorem uplatnit své nápady. Některé dnešní třicátníky a čtyřicátníky může tento pohled trochu dráždit: „Proč bychom to měli mladým dávat? My jsme to taky neměli.“ Jak však zaznělo na konferenci, je třeba si rozmyslet, zda má význam mstít se za naši minulost…

Generace Z je proti těm předchozím individuálnější. Odklání se od uniformity tažené velkými značkami a hledá pro sebe něco unikátního. Toho se však dá skvěle využít v pracovní sféře, protože tímto prizmatem budou nejmladší kolegové navrhovat produkty a služby. I přes svůj nízký věk hledají příslušníci generace Z v práci především smysl.

Generace… generalizace

To, jaká generace Z je, samozřejmě ovlivnil i jiný způsob výchovy a další faktory, jako je třeba všeobecně dostupný internet.

Generace Z nerozlišuje mezi online a offline světem, jsou to pro ně dvě stránky téže mince. Tito lidé jsou zvyklí si vše googlovat, jako zákazníci chtějí vše ovládat a platit mobilem, spoustu času tráví na YouTube, který vnímají jako další sociální síť. Nasávají do sebe obrovské množství obsahu, ale na druhou stranu ho dokáží skvěle filtrovat.

Kovy: Nejhorší generace

Na zmíněné konferenci o generaci Z vystoupil také Kovy: 21letý youtuber, jehož videa mají stovky tisíc zhlédnutí. Zmínil, že mluvit o tom, jaká je nebo není nějaká generace, nutně svádí ke generalizaci. Proto bychom všechny „typické znaky“ měli brát trochu s rezervou.

Ve své prezentaci ukázal třeba historické titulky časopisů Time a Newsweek, které se pohoršovaly nad dřívějšími generacemi X a Y v tom smyslu, že jsou sobecké, sebestředné a zpochybňují svět, který vytvořili jejich rodiče.

Jana Kutarňová 

Projekt LMC „Razíme cestu“ získal prestižní evropskou cenu

30. 5. 2018

Projekt LMC Razíme cestu – z horníka programátorem získal prestižní evropskou PR cenu Golden Sabre coby nejlepší počin regionu střední a východní Evropy.

V Razíme cestu jsme chtěli na výrazném příkladu lidem ukázat, že nikdy není pozdě naučit se něco úplně nového, změnit zásadním způsobem práci a tím i svůj život. Na počátku byla jednoduchá myšlenka, ale s promyšleným zpracováním.

↑ Dříve, nyní. Tomáš Hisem dělal horníka, díky projektu LMC se zněj stal programátor.

Poprvé jsme na Karvinsko za horníky do dolu Paskov, v němž bylo právě oznámeno chystané ukončení těžby, jeli v září 2016. První jednodenní bootcamp pro 17 z nich jsme spolu s AC&C Public Relations a s Czechitas uspořádali o adventu stejného roku.

Cest na sever Moravy bylo nakonec během onoho i následujícího roku mnohem více – kvůli studiím těch, kteří s námi v úsilí vydrželi, na VŠB-TU i kvůli následným stážím ve firmách. Na úplném konci jsou tři lidé, kteří i přes vyšší věk a předchozích 20 – 25 let zkušenosti z úplné jiné oblasti, dokázali spolu s námi zbořit všechny stereotypy a teď už naplno pracují coby programátoři.

Odměnou při veškerém snažení byl velký zájem médií i pozornost veřejnosti. Milou třešničkou na dortu je i získané mezinárodní ocenění. Pevně věříme, že Razíme cestu inspiruje i další, kteří si řeknou: „Sakra, to já přece dokážu taky!“

Děkujeme všem, kteří se spolu s námi do projektu zapojili a pomáhají nám jej rozvíjet. Razíme cestu pokračuje, v létě budeme mít další zajímavé novinky 🙂

Za tým LMC spolu s AC&C PR Tomáš Ervín Dombrovský

Zkušební doba není na zkoušku

29. 5. 2018

Zkušební doba je extrémně důležité období, kdy se jak zaměstnavatel, tak nováček mohou rozhodnout, zda to je to pravé ořechové, nebo ne. Málokdy ale firmy vytvoří ve zkušební době podmínky pro to, aby se „to pravé ořechové“ dalo změřit. Zároveň zapomínají na to, že nováček se rozhodne i podle toho, jak s ním zacházejí. Náklady na odchod nově nabraného člověka na konci zkušební doby se pohybují ve statisících. Takže: jak ji využít naplno?

minulém díle seriálu jsme se zabývali samotným nástupem a zácvikem na pozici. Dnes se zaměříme na to, jak zařídit, aby obě strany měly možnost ukázat, co v nich je.

Plán zácviku na celou zkušební dobu

Zkušební doba trvá 3 – 6 měsíců. Po celou tuto dobu může kterákoliv strana pracovní poměr ukončit. Proto je dobré naplánovat program nováčka tak, aby se:

  • Učil: na formálním školení, stínování nebo při své práci.
  • Pracoval: tedy dostal samostatné úkoly.
  • Nenudil: v době zácviku je dobré jednotlivé aktivity střídat (například týden pracuje, den je na jiném oddělení).
  • Seznamoval: umožněte nováčkovi seznámení, obědy s různými odděleními, povzbuďte ho k účasti na akci, kterou firma pořádá.

Tomuto programu můžete říkat zácvikový plán nebo jakkoliv výstižně. Musí být ale dělaný na míru pozici, v ideálním případě na míru člověku (personalizace dokumentu už by neměl být problém).

Plán zácviku musí obsahovat:

  • Co se má nováček naučit, od koho, na jakých činnostech a kdy.
  • Jaká má postupně projít oddělení, kdy a proč.
  • Jaká jsou od něj očekávání, co se týče výsledků práce po každém měsíci zkušební doby.

Jedině pokud budou jasně definovaná očekávání, je možné na konci zkušební doby posoudit, jestli se nováček adaptoval a zapracoval dobře. Cíle pro každý měsíc nastavuje nadřízený, protože ten ví, kam až by se nový kolega za tu dobu mohl dostat.

Průběžná revize a zpětná vazba

První schůzka s nadřízeným by měla proběhnout první den a není zrovna ideální, pokud je to od 16 do 17 hodin večer, kdy si manažer konečně udělá čas. Měla by být co nejméně formální, ale manažer by měl nováčka provést zácvikovým plánem, doplnit informace, které již poskytlo HR a jasně sdělit svá očekávání na první měsíc.

Po skončení měsíce je samozřejmostí další schůzka (alespoň na 30 minut), kde společně zhodnotí, co se za ten měsíc stalo, čeho nováček dosáhl a kam se posunul. A nastaví se očekávání a cíle na další měsíc.

Co vidí oči nováčka?

Nováček má široce otevřené oči a vidí to, co dlouhodobí zaměstnanci už dávno ne. Dejte mu prostor pro vyjádření zpětné vazby na cokoliv, co ho napadne: nemusí to ani souviset s jeho oddělením nebo prací. Zároveň se ujistěte, že i on dostává konkrétní a konstruktivní zpětnou vazbu. Když dáváte zpětnou vazbu, vždy ji ilustrujte na konkrétním příkladu. Nezapomeňte na pozitivní zpětnou vazbu. V tomto období je extrémně důležitá podpora manažera a pochvala za dílčí úspěchy.

Nastavení pravidel

Nastavit si pravidla vzájemné spolupráce je dobré hned na začátku. Vyhnete se tak pozdějšímu překvapení při nenaplněných očekáváních. A protože se jedná o spolupráci, pravidla by neměl stanovovat jen nadřízený, ale měli by se na nich s nováčkem shodnout.

Je například dobré, pokud se pobaví o komunikačním stylu, jestli jim pro komunikaci vyhovuje spíš osobní jednání, telefon, e-mail nebo messenger, jestli preferují zdvořilosti a diplomacii nebo raději přímé jednání.

Manažer by měl uvést nováčka do bezpečí tím, že bude mluvit o tom, jak se v týmu řeší problémy, zda je v pořádku dělat chyby a jak to s ním má případně řešit.

Co když na zácvik není čas?

Někdy je třeba, aby se nováček v prvním měsíci co nejrychleji zapojil do práce. Pak už se ale nikdo k zácviku nevrátí. A to je chyba. Znalosti, informace a kontakty, které má nový kolega možnost nasbírat během formálního zácviku, mu pak budou chybět. Jen těžko a pomalu bude navazovat kontakty například v ostatních odděleních. Proto je dobré se k původnímu nebo standardnímu plánu vrátit, jakmile krize pomine.

Co na konci zkušební doby?

Setkání, na kterém se domluvíte, zda budete nebo nebudete pokračovat, naplánujte alespoň tři týdny dopředu na datum, které o několik dní předchází konci zkušební doby. Tak, abyste byli transparentní v tom, co se bude dít. Na tomto setkání shrňte zpětnou vazbu za poslední tři měsíce, a pokud jste spokojeni, navrhněte pokračování spolupráce. Nováček by měl mít také možnost shrnout svá pozorování a vyslovit se, zda chce pokračovat.

Při této příležitosti je dobré potvrdit navýšení mzdy po zkušební době (pokud se zaměstnance týká) a nastavit cíle do konce roku a individuální rozvojový plán.

Tereza Valášková

S personalistikou začala v 26 letech. Prošla personální agenturou jako headhunter, věnovala se internímu HR jako specialista i manažer. Dnes má vlastní poradenský projekt: Průvodce kariérou. Konzultace poskytuje jak personalistům, tak uchazečům.

Seriál: Jak omezit fluktuaci správným náborem

  1. Jak efektivně začít s náborem
  2. Jak napsat inzerát, který osloví ty správné lidi
  3. 7 tipů, jak se na rozhovoru dozvědět co nejvíc o kandidátovi
  4. Tak už je tady: zaškolení a adaptace nového kolegy
  5. Zkušební doba není na zkoušku…
  6. Jak zapojit manažery do náboru
  7. Vzdělávání a rozvoj každému na míru. Utopie, nebo nutnost?