Magazín

Píšeme o tom, co má v HR smysl číst.

Nábor

Co nemůžete měřit, to nemůžete ani řídit. Nábor už není jen dojmologie

Co nemůžete měřit, to nemůžete ani řídit. Nábor už není jen dojmologie

Obvyklý nábor probíhá nějak takhle: Zveřejníte inzeráty, kandidáty pozvete na pohovor a vyberete toho, který se vám zdá být nejlepší. Existují ale přístupy, které vedle intuice zapojují i analýzu a místo dojmů dávají přednost tvrdým číslům. Povídali jsme si o nich s Filipem Bajko, senior marketingovým specialistou z O2.

9 minut čtení
9. ledna
Co nemůžete měřit, to nemůžete ani řídit. Nábor už není jen dojmologie

Nábor nových kolegů mi připadá jako velmi lidská záležitost. Mají ho koneckonců na starosti lidské zdroje. Jak do tohoto procesu zapadá matematika a analytika?
Věnujeme víc pozornosti číslům, která generuje i tradiční způsob recruitmentu, a snažíme se díky nim přístup přijímání nových pracovníků zlepšit a zefektivnit.

Než se do toho pustíme, mohl byste popsat, co máte v O2 na starosti?
Rozdělil bych to na dvě části. První je marketingová podpora náborového procesu, především v o2 zákaznických centrech a prodejnách. S kolegyní máme na starosti všechno od zpracování zadání, přes podporu pozic, které je obtížnější obsazovat, až po zlepšování efektivity náboru. Druhá část náplně mé práce je právě analýza dat.

Filip Bajko

Filip Bajko má rád čísla a nebojí se je v náboru použít.

Odkud získáváte data?
Z náborového systému, který o kandidátech i procesu samotném uchovává veškeré údaje, a Google Analytics, které jsou napojené na naše kariérní stránky a některé pracovní portály, na nichž inzerujeme. Snažíme se jejich prostřednictvím popsat, jak nábor probíhá, jak se liší přístup k procesu náboru v jednotlivých odděleních firmy, jak je efektivní, jaké konkrétní kroky v něm máme provést, abychom efektivitu zlepšili.

Takže jak vypadá vaše obvyklé zadání?
Bývá to obyčejný úkol typu: V konkrétní lokalitě máme tyto neobsazené pozice a potřebujeme na ně nabrat určitý počet lidí. Analytická část mé práce začíná de facto už v tomhle momentu, protože si ze systému můžu vytáhnout řadu podkladů. Jak se nám v historii v dané lokalitě dařilo nabírat nové pracovníky. Z jakých zdrojů jsme kandidáty získali. Jakou investici bylo nutné do procesu vložit. Na základě takové úvodní analýzy zpracovávám návrh rozpočtu, který naše oddělení do náboru alokuje. Zjednodušeně – když například z historie víme, že nám na pokrytí pozice stačilo dvacet reakcí, cílíme rozpočet i celou kampaň v první fázi na to, abychom opravdu získali reakcí přibližně dvacet. Nemá totiž smysl přestřelit rozsah kampaně, získat zájemců čtyřicet a skončit se dvěma podobně skvělými kandidáty, ze kterých budeme muset jednoho zklamat. Jednak bychom na celý proces vynaložili zbytečně moc prostředků, a taky si tím vlastně můžeme zavřít cestu k jednomu kvalitnímu kandidátovi, kterého bychom jinak mohli nabrat třeba za půl roku.

ikona cvBuďte efektivnější a nechte nevhodné kandidáty, aby se vytřídili sami. Třeba tak, že jim na prémiovém profilu své firmy ukážete, jak to u vás chodí. Každý tak sám ještě před pohovorem uvidí, jestli by mu vaše prostředí vyhovovalo.

Jak hodnotíte úspěšnost náboru? Tím, že jste v rámci rozpočtu našli ideálního kandidáta? Nebo hodnotíte i to, jestli vydržel po zkušební době, jak funguje ve firmě a jakou jí přináší hodnotu?
Asi se nebudeme pouštět do filozofování, jestli existuje něco jako ideální kandidát (směje se). Celkově ale hodnotíme úspěšnost podle čtyř hledisek. Prvním je samozřejmě naplnění poptávky manažerů po nových pracovnících. Zvlášť u prodejní sítě je to absolutně zásadní kritérium, protože nabíráme lidi, kteří jsou v přímém kontaktu se zákazníky a firmě generují podstatnou část příjmů. Další hledisko je čas, který na obsazení dané pozice potřebujeme. To je další konkrétní a měřitelný údaj, který se postupně různými kroky snažíme snižovat na nutné minimum.

Jen se rychle zeptám: Jak se vám daří časy snižovat?
Data za letošek naznačují, že jsme oproti loňsku dokázali snížit čas potřebný na obsazení pozice o 15 %.

To máme dvě kritéria. Jaká jsou ta další?
Třetí kritérium je kvalita nového kolegy. Což odpovídá na váš dotaz, jestli sledujeme kandidáty i po nástupu. Nového pracovníka hodnotíme primárně během prvních tří měsíců. To je doba, kdy se podle našich zkušeností projevují aspekty, na základě kterých byl v náborovém procesu vybrán. Po čtvrt roce už je výkon do velké míry ovlivněn tréninkem, onboardingem, kvalitou manažera, kolegů a spoustou dalších aspektů, které se dají obtížně validně změřit. Alespoň prozatím. Jsou ale i případy, kdy se díváme na vývoj výkonnosti v horizontu jednoho roku a více.

Co konkrétně během těch tří měsíců sledujete?
Především plnění „Key Performance Indicators“ a pak také samozřejmě fluktuaci. Pokud nám člověk během tří měsíců z firmy odejde, nejen že nenaplní cíle, ale musíme ho nahradit někým jiným. Někým, kdo bude také potřebovat chvíli, než se plnohodnotně zapojí do chodu firmy.

A čtvrté kritérium je?
To nejdůležitější – náklady. Pečlivě sledujeme, kolik nás přijetí nového kolegy stálo. Kolik jsme investovali do inzerátů, do marketingové podpory, a samozřejmě i kolik nás stál čas kolegyň z náborového týmu. Dnes se stále v mnoha případech hodnotí úspěšnost náboru podle počtu odpovědí. Pokud jich ale získáte příliš mnoho, narůstají náklady právě v čase, který náborové oddělení stráví komunikací, schůzkami, pohovory a kontaktem s kandidáty. Zajímavý je například i údaj o tom, kolik procent z roční pracovní doby stráví náborář/ka na pohovorech s kandidáty.

Hodnotíte i kvalitu jednotlivých komunikačních kanálů?
Ano. Když sledujeme během tří měsíců kvalitu nových pracovníků, díváme se i na to, odkud k nám přišli. V budoucnu na to bereme ohled a kanálům, které nám přináší kvalitní kolegy, dáváme přednost. V hodnocení kanálů jdeme hodně do hloubky. Sledujeme, jak se výše investice projevuje na počtu a kvalitě odpovědí, zaznamenáváme například i sezónní vlivy, odezvy v jednotlivých dnech v týdnu a podobně. Všechna data nasbíraná v rámci několika let nám o výkonnosti kanálu poměrně napoví, jak s ním můžeme pracovat.

Proč jste se rozhodli přistupovat k procesu náboru analyticky – přes čísla a statistiky?
Není to tak, že bychom sledovali jenom čísla. Je pro nás stejně důležité, jak k nám nový kolega zapadne osobnostně, jak dlouhodobě funguje v rámci naší firemní kultury. To jsou veličiny, které se měří o něco obtížněji. V oblastech, kde ale máme čísla k dispozici, je využíváme maximálně, protože „co nemůžeme měřit, to nemůžeme ani řídit.“ Je to nedílná součást naší firemní kultury. Jakmile se tedy například objeví nový produkt nebo možnost spolupráce s novou agenturou, první, na co se ptáme, jsou čísla. Chceme vidět analýzy, případové studie, cokoliv, co nám dá možnost namodelovat si vlastní business case. A pokud nám business case ukáže, že přidaná hodnota nepřesahuje náklady, tak do toho zkrátka nejdeme.

„Dnes bývá ve zvyku hodnotit úspěšnost náboru podle počtu odpovědí. Pokud jich ale získáte příliš mnoho, narůstají náklady.“

Máte dojem, že se podobným směrem bude ubírat víc firem? Zvlášť v prostředí, kdy je volných kandidátů málo a firmy do jejich náboru musí víc investovat?
Myslím si, že se to už i děje. V celém oboru HR se odehrává spousta změn, zavádí se řada novinek. Tento přístup umožňuje mít proces jejich zavádění pod kontrolou. Klasická marketingová anekdota tvrdí, že polovina nákladů na marketing se lije z okna, akorát nevíme přesně, která polovina to je. A proto se chceme nejen my vyhnout plýtvání nákladů pomocí čísel. Mít přehled, co přesně která aktivita reálně přináší.

Napadá mě, že aby bylo možné vyhodnotit návratnost investic do náboru nových pracovníků, musíte mít i spočítáno, kolik jednotlivé pozice do firmy přináší. Nebo ne?
Pro pozice v prodejní síti je to poměrně snadné. U nich se můžeme podívat na přidanou hodnotu získanou u zákazníků. V rámci technologických a kancelářských pozic je to samozřejmě mnohem složitější a není to tak, že bychom měli u každého pracovníka spočítáno, jakým je skutečným přínosem pro firmu. Roli tady hraje např. míra významnosti projektu a vliv jeho průběhu na podnikání firmy. Je to součástí nějaké naší vize do budoucna, ale to už se pohybujeme v oblastech vzdálených současným možnostem.

Tak si klidně zkusme zafantazírovat. Co byste rád v budoucnu ve vašem oboru zažil?
Velmi mě například zajímá zapojení herních platforem do procesu náboru. Dovedu si představit, že by vybraní kandidáti dostali přístupový kód do online hry. V jejím prostředí by řešili modelové situace, jejich chování by bylo možné kvantifikovat a hodnotit. Je to něco, co budeme ve velkém používat? Nevím. Myslím si ale, že obecně je to směr, kterým bychom měli jít. Opustit hodnocení podle líbivosti a začít se spoléhat na ověřitelná data. Posunout se od subjektivity k objektivitě. I když to třeba nebude vůbec jednoduché.

Filip Bajk

Jedna záludná otázka na závěr: Kdybyste měl deset minut na předání práce svému nástupci, co byste mu řekl?
Začal bych asi tím, aby si zachovával kritický odstup od obrazu, který kolem náboru, employer brandingu, HR marketingu a dalších souvisejících témat vytváří média. Ne vždy to je, z mého pohledu, nezbytně všechno pravda. Aby se držel faktických dat, snažil se je chápat a rozeznávat, jak odráží prostředí firmy, způsob jejího řízení. A také, aby se díval kolem sebe, inspiroval se u ostatních firem, ale šel přitom za první dojem, díval se více do hloubky a pátral po tom, jak věci v praxi skutečně fungují.

Foto: Václav Jedlička