Magazín

Píšeme o tom, co má v HR smysl číst.

Péče o zaměstnance

Jak motivovat lidi, i když to neumíte

Jak motivovat lidi, i když to neumíte

Denisa Dědičová pomáhá lidem v tom, aby ve své práci našli smysl, neztratili motivaci a nepropadli prokrastinaci. Zeptali jsme se jí, co firmy při motivaci zaměstnanců obvykle dělají špatně a jak jim pomoci.

6 minut čtení
10. října
Jak motivovat lidi, i když to neumíte

Většina lidí si pod prokrastinací představí nicnedělání nebo odkládání práce. Je to tak správně? 
Prokrastinace znamená chorobné odkládání úkolů a povinností a je úplně jedno, jestli je to v osobním, nebo profesním životě. Máte pravdu, většina účastníků našich školení přichází hlavně kvůli prokrastinaci v práci. Existují ale rozhodně horší druhy prokrastinace než jen to, že neodpovím na e-mail a řeknu, že mi spadl do spamu. Lidé prokrastinují při řešení konfliktů, vztahů, svého zdraví, odpočinku, času na sebe. Tam vidím mnohem větší problém.

Z čeho vychází?
Na první pohled se vždycky zdá, že prokrastinace vychází z nedostatku sebedisciplíny. Bohužel to vůbec nemusí být pravda. Můžeme prokrastinovat z prachobyčejné únavy, ale také z nedostatku vnitřní motivace. Setkávám se s mnoha zaměstnanci, kteří čekají, že je někdo bude konstantně motivovat k lepším výsledkům, bude se jim 100% věnovat, dávat jim zájem, rozvíjet je, a pokud to nedělá, tak „co by jako chtěl, já se rozhodně kvůli němu nepředřu“. Taková motivace ze strany zaměstnavatele by byla samozřejmě ideál, ale v ideálním světě nežijeme. Proto je dobré naučit lidi vzít zodpovědnost do svých rukou, aby si mohli vnitřní motivaci k práci začít budovat sami v sobě.

žena u stolu

Denisa Dědičová na setkání řečníků LMC NeKonference.

Jenže jak?
Přes vědomí svého vlastního potenciálu. Měli by si být vědomi svých silných stránek, flow aktivit, vlastní přidané hodnoty, kterou daným projektům dávají. Najít smysl, který jim jejich práce dává. Ano, jistě, ani ta nejskvělejší práce není vždy jenom skvělá. Já mám například svou práci strašně ráda, dělám ji ráda, aktivně si v ní vytvářím smysl a doufám, že se jí ještě dlouho budu moct věnovat. To ale neznamená, že nemám úkoly, do kterých se mi nechce a mám tendenci je odkládat. Když se nad tím potom zamyslíte, můžete zaměstnanci říct „Jasně, tady tě něco nebaví. Ale 90 % tvojí práce tě baví a k tomu bohužel patří i těch 10 % věcí, do kterých se ti nechce. Opravdu je to taková hrůza? Nebo bez těch 10 % nedává smysl ani těch zbylých 90? No vidíš, tak jdeme na to, co?“

Smysl v práci zní moc pěkně, ale jak ho budovat? 
Je fajn si opakovat, že věci mají takový smysl, jaký jim dáme. Všichni můžeme dělat to samé a každý v tom uvidíme jiný smysl. Jsou profese, u kterých si řeknete, že jsou jasně smysluplné. Lékaři, učitelé, hasiči… Ale věřte mi, že i lidé těchto profesí na smysl a poslání své práce často zapomínají, pokud si ho aktivně nezvědomují a nevyhledávají hmatatelné výsledky své práce. Na druhou stranu ale můžete potkat prodavačku, která má jako smysl své profese „dělat lidem úsměvem hezký den“ a ta v tu chvíli může cítit ve své profesi silnější smysl než někdo, od koho ho čekáme téměř automaticky. Důležité je uvědomit si, že smysl se aktivně vytváří, neděje se sám o sobě. Dobré je pomoci lidem, aby si položili otázku, proč dělají to, co dělají. K čemu to vlastně je a jestli se s tím ztotožňují. Je fajn to neomezovat jen na výsledky celé firmy, ale spíš na to, jakým způsobem pracuje ve firmě ten konkrétní zaměstnanec – čeho je součástí, na čem se podílí.

kreslená žárovkaTy, které zajímalo, jak se starat o své lidi, aby byli v práci spokojení (a oni s nimi), zašli na LMC NeKonferenci. Denisa jim spolu s dalšími jedinečnými osobnostmi prozradila, jak na to.

Kdybyste mohla učit jen jedno téma, co by to bylo?
Růstové myšlení. Respektive nastavení mysli. U toho totiž všechno začíná a končí. Můžete hledat svůj potenciál, svůj smysl, pozitivní nastavení, jak chcete, ale když vnitřně věříte tomu, že je to celé k ničemu, tak to doopravdy k ničemu bude. To je klasický příklad fixního myšlení. Růstové myšlení je naopak takové, kdy na každý problém aktivně hledáte řešení a věříte, že ho lze najít. Přistupujete ke všemu tzv. růstově. Fixní a růstové myšlení jsou za mě dva zásadní přístupy náhledu na svět. „Buď věříte, že to půjde, nebo věříte, že to nepůjde. V obou případech máte pravdu,“ to říkal už Henry Ford a měl pravdu.

Mohla byste uvést příklad fixního myšlení, abychom si ho uměli lépe představit?
Jednoduchý příklad je, když si myslíte, že něco neumíte a nelze se to naučit. Spoustu lidí má fixní myšlení například u učení jazyka nebo matematiky: „Já nemám matematický myšlení, to nedám.“ Stejně tak to ale může být při komunikaci se šéfem: „To nemá smysl se s ním o čemkoliv bavit, stejně mě neposlouchá.“ Opravdu by vás nevyslechl? Nebo nevíte, jak to formulovat a danou věc vyjednat? Uvědomění si toho, že se na všem dá pracovat, je samo o sobě růstový přístup. Ten se dá naučit a můžete ho i budovat u lidí kolem vás.

S jakými důvody nespokojenosti zaměstnanců se nejčastěji setkáváte? Bývá častěji chyba u zaměstnance a jeho očekávání, nebo firmy a jejího přístupu?
Nerada bych to generalizovala. Co firma, to jiný svět a firemní kultura. Často si v malých a středních podnicích říkám, jak by to vypadalo, kdyby tam brali lidi podle toho, jací jsou a co všechno jim můžou nabídnout, a nejen podle toho, co mají v CV. Ano, byl by to zdlouhavý proces, který by zkoumal opravdovou motivaci k práci v této firmě jinak než jen motivačním dopisem. Dlouhé rozhovory, zkoumání potenciálu, přidané hodnoty, kompatibility v týmu, přihlédnutí k vlastním specifickým potřebám. Zní to jako sci-fi, že ano? Kdo by na to všechno bral čas. Ale i tak je to představa hezká a myslím, že není nereálná. Jsou firmy, které už tímto směrem jdou.

A největší problém u českých zaměstnavatelů je tedy jaký?
Napříč odvětvími vnímám poslední dobou málo komunikace. Neinformovanost zaměstnanců o některých pro ně důležitých věcech, absenci firemní vize, a tím pádem i dlouhodobé motivace. Určitou formu nezájmu, který zaměstnanci ze strany zaměstnavatele cítí. Tam potom vyvstává otázka „Co je dost?“ Co je dost zájmu, dost komunikace, co ještě komunikovat a co už ne, co je dostatek motivace, aby to zase nepůsobilo přehnaně? Hledání této hranice je samozřejmě těžké, ale baví mě ji s klienty hledat.

Co s tím?
Často konzultuji majitele firem, kteří vám na jakoukoliv plánovanou komunikaci se zaměstnanci řeknou: „Deniso, to já ale neumím. Nemám na to čas. To nemůže fungovat.“ Někdy ale stačí malé změny,  aby přinesly velké výsledky. Je v pořádku i to, když si najdete někoho, kdo to bude dělat za vás. Člověka, který vám vytvoří filtr, bude se věnovat jen lidem, jejich problémům, může je řešit a do jisté míry má i pravomoc do některých věcí zasahovat. Občas totiž takový člověk bývá jen prodlouženou rukou majitele, ale bez jakékoliv pravomoci o věcech rozhodnout. To je pak pro samotné zaměstnance demotivující a začnou mít tendenci ho obcházet. Krom toho, že mu přestávají důvěřovat, přestávají s ním i komunikovat, svěřovat se mu s tím, co je reálně trápí, a tím pádem jsme zpátky tam, kde jsme byli. Jen s přidanou frustrací, že jsem se vyzpovídal, ale moje přání stejně nikdo nevyslyšel. A tak přichází následná demotivace nebo pocit nezájmu. Takže důležité je třeba dát užitečné pravomoci někomu, kdo opravdu umí motivovat lidi. Tak, aby to mohl dělat.

DENISA DĚDIČOVÁ

Konzultantka, lektorka a mentorka ve společnosti GrowJOB Institute, spoluzakladatelka Konference WO.men a španělské verze Konec prokrastinace. Autorka projektu Hodnotový učitel a módní značky Deedivine.

Foto: Archiv