Magazín

Píšeme o tom, co má v HR smysl číst.

HR marketing

Legenda: Drahomíra Jiráková rozjížděla McDonald’s v Československu. A 25 let mu nosila úspěch

Legenda: Drahomíra Jiráková rozjížděla McDonald’s v Československu. A 25 let mu nosila úspěch

Do McDonald’s nastupovala v roce 1991 jako první a tehdy jediný zaměstnanec u nás. Spolupracovala s devíti generálními řediteli, jako šéfka HR nabírala lidi a starala se o ně, jako vedoucí PR a tisková mluvčí bránila pověst firmy. Drahomíra Jiráková neopustila McDonald’s celých 25 let.

9 minut čtení
12. června
Legenda: Drahomíra Jiráková rozjížděla McDonald’s v Československu. A 25 let mu nosila úspěch

Než se pustíme do povídání o HR, pamatujete si, jaké jste měla výběrové řízení vy?
Samozřejmě. Pracovala jsem tehdy jako šéfka kultury a propagace Státních léčebných lázní v Karlových Varech, a poté na generálním ředitelství v Praze. To se mělo stát odborem ministerstva zdravotnictví. Tam jsem ale nechtěla. Kamarádka mi tehdy zavolala, že její příbuzný, německý headhunter, hledá generálního ředitele pro nadnárodní potravinářskou firmu. Měl to prý být muž ovládající angličtinu. Ani jednu z těch podmínek jsem nesplňovala, ale stejně jsem mu poslala životopis a na pohovor se vypravila. Myslela jsem si, že půjde o běžnou náborovou schůzku, takže na mě manžel, tchán a malá dcera čekali v embéčku na parkovišti před hotelem. Jenže po debatě s headhunterem přišlo šest byznysmenů v oblecích, z nichž ten hlavní naštěstí uměl německy. Pohovor trval pět hodin.

Stála jste o tu pozici?
Stála. Jednak mi už nebylo patnáct a dobré místo jsem potřebovala. Také jsem hned na začátku zahlédla ve spisech logo se dvěma zlatými oblouky a uvědomila si, že jde o McDonalds.

Čím jste na ně zapůsobila?
Asi bezprostředností a zájmem o firmu. Pamatuji si, že jsem nakonec kladla víc otázek já jim než oni mně.

TIP

Chcete, aby se o vás lidé dozvěděli dobré zprávy dřív než na pohovoru? Vyzvěte své zaměstnance, ať vás ohodnotí na Atmoskop.cz

Vzápětí jste se ocitla na druhé straně stolu a měla jste za úkol nabrat veškerý personál McDonald’s v Československu.
Na začátku roku 1992 nás už u firmy bylo několik. Já, architekt, ekonomka, nákupčí a pár dalších stěžejních manažerů. Prošli jsme každý zvlášť školením v Rakousku a v podstatě jsme se neznali. Abychom mohli otevřít první restauraci ve Vodičkově, museli jsme absolvovat dvouměsíční maraton prezentací a následných pohovorů. Zúčastnilo se jich přes dva tisíce uchazečů, ze kterých jsme museli vybrat první čtyři stovky zaměstnanců provozu. Dohlížela na nás sice supervizorka z Rakouska, ale ta žila v domnění, že na všechno můžeme použít rakouské smlouvy a jen je nechat podepsat. Takže nám to moc neulehčovala.

Byli tehdejší uchazeči jiní než ti, které jste nabírala v následujících dekádách?
Měli přehnaná očekávání. Přišli na pohovor do nadnárodní firmy a hned se viděli na manažerských postech s firemním vozem. Mezi uchazeči byl třeba i lékař, který si myslel, že u nás udělá rychlejší a lepší kariéru než v medicíně. Na zaškolení v Německu pak řada z nich zjistila, že práce u McDonalds je hlavně náročná. K mému údivu se přesto mnoho z kandidátů v přísné firemní struktuře a nastavených procesech našlo. Uvědomili si, že striktní řád jim vlastně usnadňuje práci, umožňuje přehlednou komunikaci a mají díky němu jasně danou strukturu firemního postupu. Neplatilo to samozřejmě pro všechny. Někdo dal přednost práci v pizzerii, kde dostal večer peníze načerno na ruku. Další odpadli poté, co jsme v první den otevření restaurace ve Vodičkově obsloužili jedenáct tisíc zákazníků. A pan doktor se taky vrátil ke svému oboru.

Platily ty přísné postupy, manuály a standardy i v oddělení HR?
Ano. A já to viděla jako výhodu, samozřejmě pokud jsou správně nastavené. Fungování McDonalds je založené na principu, že zaměstnance neustále někdo vede, dohlíží na ně a je jim kdykoliv připraven poradit. Vy jako HR máte díky manuálům a checklistům možnost pořád sledovat, že se ty postupy dodržují. Že se vašim lidem někdo věnuje. To považuji za naprosto zásadní. Když pustíte do kuchyně člověka, který si v ní neví rady, bude trpět celá restaurace. Když bude vědět, na koho se obrátit, a že mu ten člověk zvládne přesně poradit, může restaurace obsloužit i těch jedenáct tisíc zákazníků denně.

Lidi musíte především dobře zaškolit. Vytrénovat je tak, aby jim práce ve vaší firmě přišla snadná. Nesmíte samozřejmě zapomenout na peníze. Každý si je ale radši bude vydělávat v práci, která mu jde.

Platí to i v restauracích, které provozují franšízanti?
Na začátku byly všechny restaurace v Česku firemní. Dnes jsou takové v Česku jen dvě a všechny ostatní mají franšízanti. Z pohledu HR oddělení na centrále je samozřejmě daleko složitější dohlížet na dodržování standardů firemní kultury, protože vy nejste ten, kdo zaměstnance platí. Máte sice k dispozici kontrolní mechanismy a audity, ale nejvíc vám pomůže zkušenost a přirozená autorita.

Nemůžu se nezeptat na známý systém firemního postupu v McDonald’s, kdy každý zaměstnanec, třeba i z centrály, musí projít celým základním výcvikem v restauraci. Od uklízení toalet přes přípravu jídel a výdej. Jak se to odráželo ve vaší práci?
Ono už to dnes úplně neplatí. Do určitých manažerských pozic můžete postoupit přímo na základě zkušeností z předchozí práce. Většina zaměstnanců a všichni franšízanti tímto tréninkem „od píky“ nicméně pořád procházet musí a především v oblasti HR je to velmi zdravé a prospěšné. Je to zkušenost, která vám poskytne úplně jiný náhled na zaměstnance a jejich práci. Dá vám to povědomí, co od nich můžete opravdu očekávat, a taky vám to pomůže vyvarovat se spousty chyb.

Dokážou takovou zkušenost lidé zužitkovat i poté, co od McDonald’s odejdou pracovat jinam?
Jedna z věcí, na které jsem byla vždycky pyšná, je, že McDonalds v CVčku je pro kohokoliv v HR oboru výborné doporučení. Možná jsem ovlivněná tím, že můj otec byl voják, jako malá holka jsem si skládala oblečení do komínků a tužky podle velikosti. Přísný režim mi připadá normální. Na druhou stranu u McDonalds začínala řada dnešních špičkových manažerů. Takže na tom asi něco bude.

Fast food je velmi specifické odvětví, ve kterém se zaměstnanci rychle točí. Co může HR oddělení dělat, aby zaměstnance u firmy udrželo?
Neplatí to jenom pro fast food, velká fluktuace zaměstnanců se v gastronomii odehrává obecně. Na to, jak ve firmě udržet lidi a nemuset neustále po třech měsících investovat do nových zaměstnanců, existuje řada nástrojů. Jedním z nejúčinnějších je dobře lidi zaškolit. Vytrénovat je tak, aby jim práce ve vaší firmě přišla snadná. Nesmíte samozřejmě zapomenout na peníze. Pro ty se koneckonců do zaměstnání chodí. Každý si je ale radši bude vydělávat v práci, která mu jde. Další hrozně důležitá věc je dát zaměstnancům něco navíc. Něco, co jinde nemají. Třeba firemní časopis. Nebo fotbalový turnaj. Párty ve Žlutých lázních, kam jsme sváželi lidi z celé republiky. Může to být maličkost, ale ať tam je. Nejdůležitější ze všeho je ale to, aby se ti lidi na place, ať už v restauraci, nebo v kanceláři, měli rádi. HR v tomto ohledu může udělat hrozně moc. I když působíte v obrovské firmě, kde je spousta věcí předepsaných manuály, tak se s lidmi vždycky můžete bavit. Naslouchat jim. Dát jim najevo, že se o ně staráte. Možná to bude znít směšně, ale já jsem vždycky byla ráda, když se v mé firmě měli lidi rádi.

McDonald’s se přitom často potýkal s negativní pověstí, že dělá z lidí roboty…
O každé firmě velikosti McDonalds panuje spousta klišé a mýtů a moje práce byla díky tomu hodně dobrodružná. Myslím si, že nejlíp funguje otevřenost. Říct na rovinu zaměstnancům, že systémy, manuály a manažerské kontroly nejsou samoúčelné. Že pracujete v gastronomii, prodáváte hamburgery, a někdo si dal fakt velkou práci s tím, vymyslet ten nejlepší způsob, jak jich prodat co nejrychleji a s nejmenší námahou co největšímu počtu zákazníků. Když dobře vysvětlíte, jak konkrétně nařízení všem v restauraci usnadňují práci, ochotně je přijmou. Pokud tedy ta nařízení opravdu fungují.

Také jsem měla vždycky na paměti, že firma funguje v rámci nějaké komunity. Má povinnost dávat najevo, že je dobrý zaměstnavatel. A že chce být prospěšná městu, ve kterém sídlí a kde bydlí její zákazníci.

Jak se pracuje s pověstí ve vztahu k veřejnosti?
Taky vysvětlujete. Všude, kde se dá. Od sociálních sítí, televize, přes odborné časopisy až po společenské magazíny. Hlavně ale interně, protože informace od zaměstnance má tu největší hodnotu.

Co jste musela vysvětlovat nejvíc?
Nejvíc jsem bojovala s názorem, že McDonalds je poslední štace, kam se chodí, když už není kam. Dbala jsem na to, abychom dávali najevo, že vycházíme zaměstnancům vstříc. Že umožňujeme svobodným maminkám sestavovat si vlastní pracovní rozvrh, aby se mohly starat o děti. Že zaměstnáváme studenty, aby si mohli sami na sebe vydělat a nebydlet do třiceti v mamahotelu. A že jim dáváme reálnou možnost rychle postoupit na kreativní manažerské pozice, což dřív vůbec nebylo pravidlem.

Jsou nějaké nástroje, jak tohle sdělení dostat do veřejnosti efektivně?
Snažila jsem se firmu co nejvíce otevírat. Pořádali jsme dny otevřených dveří, přednášky na pracovních úřadech, zvali jsme k nám školy. Také jsem měla vždycky na paměti, že firma funguje v rámci nějaké komunity. Má povinnost dávat najevo, že je dobrý zaměstnavatel. A že chce být prospěšná městu, ve kterém sídlí a kde bydlí její zákazníci. To je jeden z důvodů, proč nemám ráda agenturní zaměstnávání. Chápu, že to v některých případech může být nutnost, ale narušuje to podle mě zásadní vztah zaměstnavatele k zaměstnanci. Pokud pro mě pracuje někdo, koho neplatím, jak po něm můžu požadovat loajalitu? Proč by u mě měl pracovat s chutí a mělo by mu záležet na tom, aby se mé firmě dařilo? Já jako zaměstnavatel si zase nemůžu říct: „To jsou moji lidé a mám za ně zodpovědnost.“ Musím neustále žít s vědomím, že zítra už možná nepřijdou do práce a že už je nikdy v životě neuvidím. Od takových zaměstnanců nikdo nemůže čekat, že si vybudují vztah k místu, kde firma působí. Jediný důvod, proč tu bydlí, jsou peníze. Odráží se to v narušených sousedských vztazích, anonymitě, kriminalitě. Smyslem HR je práce s lidmi a ta nekončí s koncem pracovní doby.

 

Jít do velké korporace se někteří lidé bojí. Je to ale neocenitelná zkušenost, říká úspěšná HR konzultantka.

 

Během své kariéry jste pracovala s devíti generálními řediteli z celého světa. Jak vnímáte praxi rotujících expat manažerů?
Nejvíc u nich záleží na ochotě najít balanc mezi rolí šéfa a vědomím, že jsem v dané zemi hostem. Je jedno, z jakého prostředí a z jaké země člověk přichází. Jeden z mých nadřízených, Thomas Hübner, pocházel z nejvyšších kruhů švýcarské společnosti. Byl přitom naprosto skromný, empatický, dával jednomu každému zaměstnanci najevo, že si jeho práce váží. Stejně dobrý byl ale Martin Dlouhý. Čech, už ve svých osmadvaceti letech brilantní stratég a vizionář. Zažila jsem ale i kolegu, který se ani nesnažil pochopit českou povahu a zahraničním partnerům nás prezentoval fotografiemi paneláků, piva a lidí, kteří jezdí načerno metrem. S takovým nastavením se potom těžko zvládají situace, jako byla slavná příhoda s náborovým videem.

Čekal jsem, jestli na slavné video s okurkou narazíme. Jak jste to tehdy ukočírovali?
Víte, co je zvláštní? Že takové video má skoro každá velká firma a lidé z HR si ho chválili. Když se ale objevilo na sociálních sítích, začalo žít vlastním životem. Mně i kolegům bylo jasné, že v Česku nic nezafunguje tak dobře, jako že si sami ze sebe uděláme legraci. Takže jsem našla dva kluky z Hradce, kteří natiskli vtipná trika „Nezapomeňte na okurku“, zavolala jsem jim a objednala u nich těch triček pár set. Přivezli nám je osobně v kufru vlakem a my je rozdávali v restauraci. Na pokladně jsme měli herce z videa, přišla tam spousta lidí, objevili jsme se snad ve všech médiích a katastrofu jsme otočili do pozitivních zpráv. Za mě to bylo veliké PR vítězství a vlastně ani HR na tom netratilo. Přímo v restauraci jsme otevřeli náborové místo a přijali jsme asi třicet nových zaměstnanců.

Tenhle rozhovor vzniká jako první v sérii dalších, co mají představit příběhy úspěchu. Máte dojem, že vaše kariéra úspěšná byla?
Teď, když jsem už v důchodu, snad můžu říci, že ano. Starala jsem se o tisíce zaměstnanců a devět generálních ředitelů. Každý den jsem osobně odpovídala na stovky zpráv a podnětů od zákazníků. Zrealizovala jsem projekty, jako je McDonalds Cup, kterého se zúčastnily tisíce dětí. Jako jeden z mála PR a HR manažerů jsem seděla v nejvyšším vedení nadnárodní společnosti. V rámci Měnového fondu jsem zprostředkovávala rozhovory celosvětového šéfa McDonalds a prezidenta Václava Havla. Dostala jsem nejvyšší ocenění udělované světovým vedením společnosti, které se jmenuje McDonalds Presidents Award a cenu Merkur od českých novinářů za nejlepšího člověka v PR. Nejvíc si ale vážím toho, že si dodnes spousta lidí spojuje moje jméno se jménem firmy, pro kterou jsem pracovala.

HR tipy Drahy Jirákové

Když chcete špičkového manažera:
Dobře ho zaplaťte, samozřejmě. Ale vysvětlete mu taky vizi své firmy a hlavně mu umožněte se na ní podílet. Aby mohl udělat zářez do dějin.  

Když chcete středního manažera:
Dejte mu jasný plán, jak ve vaší firmě může růst. A taky ho dobře zaplaťte. Peníze jsou vždycky dobré. Ani vy nepodléhejte klišé, že se musíte stydět za to, když berete slušný plat.

Když chcete člověka do provozu:
Nabídněte mu flexibilní pracovní dobu, kvalitní školení a dobrý kolektiv. Na ten slyší lidí nejvíc. Ale musí vám věřit, což znamená, že ten kolektiv musí fakt být dobrý.

Čeho si na zaměstnancích nejvíc vážit:
Loajality. To platí všeobecně i u ostatních lidí, se kterými žijete a pracujete.

Co je nejlepší motivace ze všech:
Kupodivu to nejsou další peníze, ale chvála. Pochvala vždycky, když je za co. Nejlepší investice, kterou můžete do svých zaměstnanců vložit.