Magazín

Píšeme o tom, co má v HR smysl číst.

Péče o zaměstnance

Zaměstnanci už dnes nejsou jen lidské zdroje a firmy si to čím dál víc uvědomují

Zaměstnanci už dnes nejsou jen lidské zdroje a firmy si to čím dál víc uvědomují

Za svou dlouholetou praxi v HR působila Eva Vyšanská jak v nadnárodních korporacích, tak v české firmě a vlastní personální agentuře. Vyzpovídali jsme ji, jak se její obor za ta léta změnil a k čemu může být užitečná ekonomická krize.

6 minut čtení
1. srpna
Zaměstnanci už dnes nejsou jen lidské zdroje a firmy si to čím dál víc uvědomují

Jak dlouho už v HR působíte?
Letos je to přesně dvacet let. V roce 1998 jsem začínala ještě při studiu v McDonald
s na Evropské ulici v Praze. Klasická brigáda se smažením hranolků. Po necelém roce mi ale nabídli, abych šla pracovat na centrálu do personálního oddělení.

Čím jste si to zasloužila?
Vlastně nevím. Pamatuji si, že jsem pomáhala tehdejší šéfce komunikace Draze Jirákové s organizací nějaké akce. Evropská byla nová restaurace, kam kolegové z centrály chodili, a asi si mě někdo všiml. V McDonald
s byl už v té době kladen velký důraz na rozvoj zaměstnanců, mnoho tehdejších studentů mělo šanci udělat zajímavou kariéru. Ještě při škole jsem tedy nastoupila jako asistentka HR a zůstala jsem v oddělení dalších osm let. Aniž bych to tedy plánovala. Já jsem si tehdy myslela, že budu dělat marketing.

To jsou ty odvážné sny mladých a ambiciózních studentů: Budu dělat marketing!
Jak říkáte. Já toho ale nelituji. Díky tomu, že jsem nastupovala ještě při škole, jsem měla možnost si HR projít fakt úplně od základů.

Eva VyšanskáNeměla jste někdy pocit, že vám chybí delší zkušenost s pozicí zaměstnance?
Teď už si to nemyslím, ale ten pocit jsem mívala. Já jsem se nicméně při práci v HR dostala i k jiným pracím a oborům. Jak v Mekáči, tak potom v Makru a při podnikání poté, co jsem z korporátu přešla do vlastní firmy a musela jsem se najednou spoléhat jen sama na sebe.

V čem se za tu dobu HR nejvíce změnilo?
Když jsem začínala v McDonald
s, neměli jsme ani e-mail. Všechno jsme faxovali a byla velká událost, když nás kolegyně zaškolovala v používání internetu. Dnes mají personalisté k dispozici digitální nástroje, ke všemu je okamžitý přístup odkudkoliv. Samotný základ práce, tedy péče o zaměstnance, je ale pořád stejný. Vždycky je musíte najít, starat se o jejich rozvoj, trénink, odměňování, a když se s nimi loučíte, máte si být jistí, že o vaší firmě budou dobře mluvit. A je jedno, jestli k tomu používáte psací stroj, nebo digitální dotazník. Rozvoj technologií naši práci samozřejmě v mnohém zjednodušilo, v mnoha ohledech to máme ovšem mnohem složitější než dříve.

Lidé v 90. letech ale měli trochu jiné představy a nároky, nebo ne?
Měli jsme jednodušší situaci, protože McDonald
s tu jako velká americká firma v podstatě neměla na trhu konkurenci. Všichni u nás chtěli pracovat. Chodily k nám zástupy vysokoškoláků, pracovitých, s ambicemi se ve firmě posouvat dál. Mnozí z manažerů, kteří firmou prošli, začínali při studiu jako brigádníci. Dnes sice není lidí méně, ale příležitostí je mnohem více a nároky uchazečů o práci se v průběhu let velmi změnily. Pro někoho je důležitý kariérní postup, pro jiného zase flexibilní pracovní doba. Lidé kladou mnohem větší důraz na worklife balance, hledají smysl v tom, co dělají, a práce je musí bavit. To je samozřejmě dobře a firmy se tomu musí přizpůsobovat.

Eva Vyšanská90. léta byla dobou, kdy k nám přicházela řada firem kvůli levné pracovní síle. Nevnímala jste to?
Zrovna McDonald
s a Makro si v Česku vedly tak dobře, že jsem nepociťovala ze strany korporátního vedení přístup, že jsme jen nějaký přívěšek. Navíc jsou to obě firmy s velmi silnou kulturou a nastavenými standardy, takže jsme se z pohledu HR moc nelišili od ostatních zemí. Je ale fakt, že v řadě jiných firem tomu tak nebylo. Není žádným tajemstvím, že hlavně ze začátku 90. let k nám řada manažerů jezdila s pocitem, že jedou na Divoký východ. Chovali se tak a podle toho vypadala situace ve firmách, které řídili.

Záleží tedy vždycky na lidech?
Ano. Jak jsem říkala, centrálně nastavené standardy nadnárodních korporací velmi ovlivňují, jak jejich pobočka funguje a jak se chová k zaměstnancům. V konečném důsledku ale situace ve firmě vždycky závisí na lidech, kteří ji vedou. Třeba společnost UGO, ve které teď pracuji, má na trhu práce velmi dobrou pověst a podle mě je to zásadně ovlivněné osobou zakladatele Marka Farníka. Ten ji založil, když se vrátil z cestování po Austrálii, kde se podobným konceptem inspiroval. Vybudoval ji od nuly, dnes ji řídí z pozice generálního ředitele, ale stále jsou zde cítit principy a hodnoty rodinné firmy. I když se firma postupem doby rozrůstala a v současnosti už provozuje v Česku a na Slovensku více než 80 UGO Salaterií a Freshbarů, přátelská atmosféra mezi zaměstnanci zde panuje doposud. Dnes jsme navíc součástí skupiny Kofola, která je z hlediska budování firemní kultury sama o sobě ikonou. Stejná atmosféra ale může fungovat ve velké korporátní firmě, pokud se o to bude její vedení snažit.

Ptám se na to proto, že ještě dnes velmi často slyšíme stesky: „Jsme jen levná montovna“. A jak se říká, na každém šprochu…
To je složité téma, spojené samozřejmě s tím, jaká je u nás úroveň mezd oproti západu.

HR se za dvacet let posunulo od víceméně administrativní role do regulérní součásti firemního managementu. Mluví do zásadních firemních strategií, podílí se na rozhodnutích, která ovlivňují způsob, jakým se firma profiluje.

A mzdy jsou součástí HR.
To, kolik budou zaměstnanci brát, vyplývá z celkového hospodaření firmy a to je zase závislé na struktuře ekonomiky země. Pokud se budeme porovnávat se Západem, nelze srovnávat pouze mzdy, ale také produktivitu práce, míru zdanění, úroveň školství… prostě stále máme co dohánět. Situace se ale pomalu zlepšuje, v posledních několika letech jsou nárůsty mezd v některých oborech i dvouciferné.

Co by s námi udělalo, kdyby se nám platy najednou zvedly?
Krátkodobě je to samozřejmě příjemné, ale řekněte mi vy sám. Dostal jste někdy v životě přidáno, že ano?

Párkrát.
Jak dlouho vám ta euforie vydržela?

Do chvíle, než jsem začal mít pocit, že bych měl dostat přidáno znovu.
V tom lepším případě. Plat je samozřejmě hrozně důležitá věc. Daleko víc než jeho výše ale rozhoduje pocit, že je můj plat férový. To je podle mě jedna z nejzásadnějších věcí, které musí HR prosazovat. Aby zaměstnanci za odvedenou práci dostali spravedlivou odměnu. Zaměstnanecká spokojenost a motivace ale musí stát na i jiných hodnotách. Když ji založíte pouze na penězích, někdo vám jednoduše zaměstnance přeplatí. Anebo přijde nějaká neočekávaná situace, kdy najednou nebudete schopni dostát jeho finančním nárokům a nebudete mu mít co nabídnout.

Jaké má HR možnosti, jak v takovém okamžiku reagovat? Třeba v případě hospodářské krize, kterou jste zažila během práce pro Makro.
To je přesně situace, na kterou se dá těžko připravit. Pamatuji si, že jsme se s mým šéfem ujišťovali, že se situace za pár měsíců vrátí do normálu. Nakonec trvalo několik let, než jsme se vrátili na úroveň před rokem 2009. A v některých ohledech jsme se tam nevrátili vůbec. Důležitá je transparentní interní komunikace, zaměstnanci musí vědět, že s nimi firma jedná na rovinu.

kreslená žárovka

Pro funkční nábor potřebujete dobré nástroje. Zkuste na celý měsíc vyšší verzi Teamia, se kterou bude váš nábor hračka. Stačí být do Teamia přihlášený a zapnout si ji tady.

Byla krize k něčemu užitečná?
Krize je užitečná v tom, že oddělí, jak se říká, zrno od plev. Když má firma kvalitní základ, krizi ustojí a eliminuje věci, které nejsou nezbytné. V Makru jsme tehdy plánovali obsadit několik volných manažerských pozic. Během krize se ale lidé báli měnit zaměstnání a drželi se práce, kterou měli. Tak jsme se rozhodli, že nábor prostě stopneme a obsazovat je zatím nebudeme. Že s tím půl roku nebo rok vydržíme, práci přerozdělíme a některé postupy zefektivníme. Postupem času jsme zjistili, že pozice vlastně ani obsazovat nemusíme a díky tomu můžeme navíc eliminovat i další náklady. Že například nepotřebujeme agenturu, která nám s náborem asistovala, nemusíme platit tolik trenérů atd. Několik desítek volných pozic se nám smrsklo na několik málo klíčových. Z obchodního hlediska musela firma samozřejmě učinit další desítky zásadních rozhodnutí, některé plány musely být přehodnoceny, vznikly nové služby, některá rozhodnutí krize urychlila.

Eva VyšanskáZápadní země jsou na střídání konjunktury a krize zvyklé. U nás ale šlo asi o první velkou zkušenost. Dá se na něco takového připravit?
Popravdě řečeno nevím. Ono je vůbec složité se na něco připravovat na základě předchozích zkušeností, protože trh práce se neustále mění. Dnes jsme také ve složité situaci. Zaměstnanců je tak málo, že nemáme odkud brát, a vládní projekty zaměstnávání cizinců mají tak složitou administrativu, že se skoro nedají používat. Paradoxně je ale spousta lidí ochotných práci měnit a pohyb na trhu je veliký. Ovšem tam, kde se před lety na jednu volnou pozici přihlásilo dvacet uchazečů, dnes se přihlásí jeden. Zaměstnanci si dnes mohou mnohem více vybírat a úkolem personalistů je hledat cesty, jak zaměstnance do firem dostat.

Bude tady stejná situace někdy v budoucnu, abychom mohli využít zkušenosti z dneška?
Těžko říct. Když má firma co nabídnout, podle mě si vždycky zaměstnance najde.

Může se o to HR zasadit?
Víc než kdy jindy.
HR se za dvacet let posunulo od víceméně administrativní role do regulérní součásti firemního managementu. Mluví do zásadních firemních strategií, podílí se na rozhodnutích, která ovlivňují způsob, jakým se firma profiluje. Možná to tak není všude, ale ve firmách, ve kterých jsem působila, šéfové personalistům naslouchají. Mám radost z toho, že péče o lidi se stala zásadní součástí byznys strategie. Už nejsme „osobní oddělení“, posunuli jsme se od „lidských zdrojů“ ke skutečným lidem. To je daleko důležitější než to, že namísto faxů posíláme e-maily.

Foto: Václav Jedlička